整合也是一种生产力

——首钢“三创”交流会感言之四

作者:董贻正    来源:   点击数:

在改革开放的形势下，作为现代化企业，要做强做大必须要善于整合企业内外，包括社会上，甚至国际上的各种资源，为我所用。现在衡量一个企业的实力和竞争力，并不是单单着眼于企业内部，而是要看其连接上下游的产业链。首钢近几年来，深化体制改革，充分运用市场机制，通过有效配置和充分利用内外资源，把首钢集团的综合优势和国内外的各种资源有机结合起来，不断创造更多更大的价值，增强了经济活力，取得了良好效果。

3年前成立的首钢控股有限责任公司，目前已打造出一个涉及煤炭、钢铁和有色金属矿山资源的广阔平台和物流板块平台等，为首钢今后的持续发展提供了有力的资源支撑。

在企业内部，首钢也多方面整合各种资源，采取优良资产向优势企业、优秀管理者集中等办法，对现有资产进行重组。先是由二耐托管一耐，首冶托管修理厂；以后又将首冶和首建合并，组成新首建，由首冶主要领导挂帅；再后来又将首嘉钢构归属新首建，使各种资源优势互补，不仅规模上得到扩大，更重要的是提升了整体运行质量和优化了内部结构。

这些整合，涉及到资产重组，主要还是决策层的工作范畴。日常的、大量的还是管理层的任务。这次会议的材料中，就有很多这方面的事例。像机电公司通过内部资源的有效配置，打破了多年来形成的基层单位各自为政的惯性体制，对经营资源和技术资源等进行有效整合，较好地解决了技术封锁、互不往来、自相无序竞争的局面，使各厂在产品、工艺、技术、设备能力等资源上开始融通和流动，在发挥整体优势上迈出了可喜的一步。

这些整合，涉及到资产重组，主要还是决策层的工作范畴。日常的、大量的还是管理层的任务。这次会议的材料中，就有很多这方面的事例。像机电公司通过内部资源的有效配置。打破了多年来形成的基层单位各自为政的惯性体制，对经营资源和技术资源等进行有效整合，较好地解决了技术封锁、互不往来、自相无序竞争的局面，使各厂在产品、工艺、技术、设备能力等资源上开始融通和流动，在发挥整体优势上迈出了可喜的一步。矿业公司在建设学习创新团队时，围绕新技术应用、新产品开发、新事业开拓，重视组建跨部门和跨单位的学习创新团队，形成创新的优势和合力。这种虚拟团队，由于能较好地发挥各方面的优势，实现信息共享，普遍取得了较好的成效。炼铁厂在高炉原料质量波动的情况下，不是坐等供应部门的信息，而是把窗口前延，同供应部门密切配合，直接掌握原燃料信息，形成了横向到每批料、每个品种，纵向到每个班次的原燃料信息链，从而为高炉及时调整操作提供准确的参数，确保高炉稳产顺行。他们还实行生产岗位与维修人员联合巡检制，使设备故障率明显降低。这些都雄辩地说明了整合出生产力、协作出效益。

在这方面，宝钢有着较丰富的经验。宝钢党委明确提出：“协同是对现代企业及其员工提出的不同于小生产者的文化要求；服从流程，崇尚协同是必须遵循的内部工作规范。”要求各单位、各部门“强化协同意识，发挥协同效应”。现在，宝钢很多生产厂内部上工序和下工序、生产方和设备方之间，基层单位与职能部门之间；不同生产厂基层作业区之间，都签订了横向合作协议书。像炼铁厂不仅与能源部、炼钢厂、电厂、化工公司等单位建立了稳定的横向协作，而且根据需要成立跨部门课题组。对那些双方关系都很密切的工作，两个作业区推进了“无界面”管理，过去强调分工明确，各种各的“责任田”，彼此缺乏必要的沟通，常常造成衔接不畅；各自为政，各执己见，界面问题常常成为影响产线效益最大化的绊脚石。现在及时沟通信息，通报有关情况，适当参加对方活动，密切了双方管理者之间、班组之间、职工之间、工序之间的联系，各条产线形成了“接口问题跨前一步，主动服务更进一步，无缝协作不断进步”的良好氛围，使有界面的分工变成了无界面的合作，不仅大大提高了工作效率，而且还增加了经济效益。